Teamarbeit

Ideenlos im Homeoffice

Die Ideenfindung funktioniert in Präsenz besser als im virtuellen Raum. Das zumindest ist das Ergebnis einer Studie von Melanie Brucks von der Columbia University und Jonathan Levav von der Stanford University. Die beiden haben hierzu Experimente mit fast 2000 Teilnehmer:innen durchgeführt. Beispielsweise gaben sie je zwei Personen eine gemeinsame Aufgabe, die eine Hälfte der Proband:innen löste sie gemeinsam in einem Raum, die andere arbeitete online zusammen. Die in Präsenz zusammenarbeitenden Tandems kamen dabei nicht nur auf deutlich mehr Ideen, sondern nach Einschätzung Außenstehender waren es auch die kreativeren. Der Prozess der Ideenbewertung und -auswahl hat virtuell übrigens genauso gut funktioniert wie in Präsenz, kommt es hier doch weniger auf Assoziation als auf kognitiven Fokus und klare Argumentation an.

Die Schlussfolgerung der beiden Forschenden: Die Fokussierung bei der Online-Zusammenarbeit, wie blicken mehr oder weniger starr auf den Bildschirm, werden weniger abgelenkt, ist dem kreativen Prozess abträglich. Also, weniger Fokus und mehr Zerstreuung, wenn es kreativ werden soll!

Doch was, wenn ein persönliches Zusammentreffen gar nicht möglich ist? Lässt sich eine kreative Atmosphäre auch online erzeugen? Wie? Oder wenn ein Teil eines Teams sich in Präsenz trifft, ein anderer aber ’nur‘ online dazugeschaltet wird? Das New Normal des hybriden Arbeitens bietet noch viel Raum für das Experimentieren und Erfahrungen Machen. Dazu empfehle ich das aktuelle kuratierte Dossier der GfWM, dieses Mal auch mit einem Beitrag von mir zu Wissensmanagement in Zeiten des hybriden Arbeitens.

Fit2Collaborate – Aufzeichnung der WMOOC Live Session mit der Otto Group

Schon zum zweiten Mal hatten wir im WMOOC das Glück Juliane Dieckmann vom Corporate Knowledge Management der Otto Group als Referentin zu gewinnen.

Dieses Mal ging es um das konzernweite Angebot Fit2Collaborate, ein beratender Ansatz, um die Zusammenarbeit im Team, gerade auch den Wissensaustausch bzw. die gemeinsame Wissensarbeit zu verbessern. Ein anregender Einblick, ein weiteres Mal, in gelebte Wissensmanagement-Praxis (Dauer 53’31 Min.):

Wissensmanagement in Zeiten des hybriden Arbeitens

Wissensmanagement in Zeiten des hybriden Arbeitens
GfWM Dossier

So der Titel eines Aufsatzes von mir, der nun ganz aktuell in einem kuratierten Dossier der Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. „New Normal“ erschienen ist:

  • Wie gehen wir mit dem Risiko einer (permanenten) Informations-Asynchronizität um?
  • Leidet unsere Kreativität und Innovationskraft in dauerhaft hybriden Settings?
  • Wie gestalten wir einen wirkungsvollen ba (Wissensraum)…?

Unsere aktuelle Arbeitssituation, die sich vermutlich für viele von uns verstetigen wird, wirft viele Fragen auf, auf die es noch nicht unbedingt Antworten gibt.

Ich wünsche auf jeden Fall viel Spaß bei der hoffentlich anregenden Lektüre!

Soziale Netzwerkanalyse einfach erklärt

Und wieder freue ich mich über ein weiteres gelungenes Erklärvideo aus meinem Modul Wissensmanagement-Modelle und -Strategien im Masterstudiengang der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Dieses Mal erklärt Annemarie Habel anschaulich, was eine Soziale Netzwerkanalyse ist, wie man sie durchführt und welchen Nutzen sie für Wissensmanagement haben kann (Dauer 7’11 Min.):

Vielen Dank, Annemarie.

neue GfWM Publikation: Gestaltung der Arbeit in der Zukunft

Beim GfWM Knowledgecamp in Berlin letzte Woche – das übrigens wieder eine wunderbar inspirierende und lebendige Veranstaltung war – wurde eine neue Publikation vorgestellt: Gestaltung der Arbeit in der Zukunft. Neue Antworten im Lichte des Wandels.
Es ist ein kuratiertes Dossier der Fachgruppe Digitale Transformationsprozesse von der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. in Zusammenarbeit mit der Zukunftsallianz Arbeit und Gesellschaft e.V.

Ich selbst durfte mit einem Aufsatz an dieser Publikation mitwirken. Thema: Die Idee der Resonanz – zur Rolle von Organisation und Führung für die Ermöglichung von New Work.

Daneben gibt es vielfältig Artikel zu den psychologischen Aspekten des neuen Arbeitens, zu partizipativem Bauen und Architektur, zu Mediendidaktik und Open Education.

Lassen Sie sich also inspirieren! Die Publikation, deren Startauflage als Print bereits vergriffen ist, kann hier online gelesen oder als PDF heruntergeladen werden.

Macht die digitale Transformation Wissensmanagement obsolet?

Macht die digitale Transformation Wissensmanagement obsolet?
Bildquelle: integrify.com

Diese Frage stellte mir zum Jahresauftakt einer meiner Kunden in einem KM Strategy Talk, den wir regelmäßig führen. Anlass also, mich etwas intensiver mit dem Verhältnis von Digitalisierung und Wissensmanagement gedanklich auseinanderzusetzen. Hier meine Ideen (die Sie gerne kommentieren oder weiterführen dürfen):

  • Trotz vieler verheißungsvoller oder auch erschreckender Zukunftsszenarien, die mit Blick auf das maschinelle Lernen und künstliche Intelligenz entworfen werden, befinden wir uns beim Thema Digitalisierung in den Organisationen heute de facto nach wie vor auf der Stufe Daten- und Informationsmanagement. Wenn wir an die Northsche Wissenstreppe denken, kann eine wesentliche Aufgabe von Wissensmanagement darin bestehen, den Schritt von Daten und Informationen zu Wissen, zu unterstützen. Dieser ist m.E. derzeit noch in den meisten Szenarien ein zu tiefst menschlicher. Das ist nun gewiss nicht neu, doch wird diese Aufgabe aufgrund des (über)mächtigen Drucks, den die Fülle an Daten und Informationen ausübt, drängender. Dazu kann die Aufbereitung von Daten und Informationen, Stichwort Visualisierung, ebenso gehören wie das Erlernen der Kunst, die richtigen Fragen zu stellen und die Antworten zu verstehen. Wissensmanagement also unmittelbar an der (technischen) Schnittstelle zum Daten- und Informationsmanagement.
  • Nicht nur die Unternehmen, auch die Menschen sind mit der Daten- und Informationsflut überfordert (vgl. Artikel der RWTH Aachen). Der Bedarf an Überblickswissen, an Prozess- und Systemverständnis steigt. Auch hier kann Wissensmanagement Nutzen stiften:
    • in einer zunehmenden Verschmelzung von Wissensmanagement und Personalentwicklung im Sinne eines corporate learning durch die Unterstützung prozessintegrierten und kontinuierlichen Lernens
    • durch die Befähigung zum persönlichen Wissensmanagement (auch mit dem Ziel einer ausgeprägten Ignoranzkompetenz) mit dem Ziel der produktiven Wissensarbeit
    • durch die Unterstützung einer Vernetzung der Köpfe als Gegenpol zur Vernetzung von Daten und Informationen; gerade in Zeiten der Digitalisierung ist der Community-Gedanke vielleicht einer der wirkmächtigsten
  • Natürlich wird auch die Zusammenarbeit immer stärker virtualisiert (dezentrale Teams, mobiles Arbeiten usw.). Vielleicht ist ja Virtualisierung viel eher das Neue, das wir aktuell erleben, und nicht die Digitalisierung, die ja im Grunde mit dem Rechnerzeitalter schon vor Jahrzehnten begonnen hat. Aber das ist ein anderes Thema. Für die Kollaboration in virtuellen Teams und Netzwerken gibt es zahlreiche smarte IT-Tools, doch auch hier erleben wir in vielen Organisationen ein Scheitern, weil der Bedarf an Orientierung nicht erkannt, oder nicht akzeptiert wird. Hier kann Wissensmanagement konkrete Use Cases, gegebenenfalls heruntergebrochen auf entsprechende Templates, entwickeln, die diese Form der Kollaboration und des Wissensaustausches optimal unterstützen. Mit Blick auf den Einzelnen passiert etwas ähnliches ja gerade mit den so genannten digital workplaces. Auch hier sollte Wissensmanagement seine Perspektive einbringen, denn der digital workplace ist in erster Linie ein knowledge workplace.
  • A propos, workplace: Bei aller Digitalisierung und Virtualisierung hat in den letzten Jahren auch die Frage nach der besten physischen Arbeitsumgebung mächtig Fahrt aufgenommen. Organisationen investieren deutlich in neue Bürokonzepte usw. Auch hier kann und sollte sich Wissensmanagement einbringen: Wie können Kommunikation und Wissensfluss, aber auch konzentrierte individuelle Wissensarbeit durch entsprechende räumliche Settings unterstützt werden?
  • Und schließlich, bleibt eine alte Herausforderung nicht nur erhalten, sondern gestaltet sich in Zeiten rasanten Wandels und anflutender Daten und Informationen ungleich drängender, nämlich die Frage nach dem relevanten Wissen – für die Organisation genauso wie für den Einzelnen, mit Blick auf Hier und Heute genauso wie mit Blick auf die Zukunft. Es wird Zeit, Wissensmanagement als strategischen Akteur zu positionieren!

Gehung statt Sitzung

Gehung statt Sitzung
Weg Alpen

Aufgeschnappt: Die Neurowissenschaftlerin Manuela Macedonia hat im Rahmen ihrer Disseration am Max-Planck-Institut Leipzig untersucht, wie sich Bewegung auf die Gehirnleistung auswirkt. Sie hat herausgefunden, dass körperliche Aktivitäten wie Gehen, Schwimmen oder Fahrradfahren dafür sorgen, dass das Gehirn optimal arbeitet. Denn durch Bewegung würden verschiedene Prozesse angekurbelt, z. B. das Nervenwachstum oder die Vernetzung der Gehirnzellen.

Also, nichts wie raus!

Partner für Forschung zu internationalem Wissensmanagement gesucht!

Partner für Forschung zu internationalem Wissensmanagement gesucht!
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Wer meinen Blog schon eine Weile verfolgt, erinnert sich vielleicht an das „Shanghai Journal“ im Mai diesen Jahres. Kürzlich war ich für diesen Kunden nun auch in Detroit, USA, um auch dort Workshops zum Thema „Wissenstransfer“ durchzuführen (daher auch das Bild von den Motown Studios in Detroit).

Wenig erstaunlich: Der Umgang mit Wissen unterscheidet sich, ist in China anders als in USA anders als in Deutschland.
Umso erstaunlicher: Es gibt kaum Forschung zu „interkulturellem Wissensmanagement“, und das, obwohl der Wissenstransfer und die gemeinsame Wissensentwicklung in internationalen und kulturell heterogenen Teams immer mehr zum Tagesgeschäft auch kleinerer Unternehmen gehört. Warum untersucht als niemand, wo konkret die Unterschiede liegen? Und wie diese sich am besten überwinden oder ganz fruchtbar nutzen lassen? Warum untersucht niemand, wie ein Framework für internationale, interkulturelle Wissensarbeit aussehen kann?

Gute Fragen, oder? Und weil es gute Fragen sind, entwickle ich aktuell mit Partnern ein Forschungsprojekt zu genau diesem Thema. Die Projektskizze ist aktuell in der Entstehung.
Damit das Ganze funktioniert, sind wir nun auf der Suche nach Unternehmen (bis max. 1000 Mitarbeitern) mit solchen internationalen, kulturell heterogenen Teams, also Niederlassungen im Ausland, die bereit sind, ein oder mehrere dieser Teams als „Forschungsobjekte“ zur Verfügung zu stellen und als Gegenleistung von den Erkenntnissen unmittelbar zu profitieren.

Interessiert? Dann melden Sie sich bitte einfach bei mir!

Wo bleibt das Leben, wenn wir arbeiten?

Wo bleibt das Leben, wenn wir arbeiten?
Blick in die DEXINA-Arbeitswelt

Letzte Woche haben wir, ‚wir‘ heißt das Stuttgarter Regionaltreffen der GfWM, das Unternehmen DEXINA besucht, um uns dort eine so genannte neue Arbeitswelt einmal live anzuschauen.

Alles begann damit, dass sich Heiner Scholz, Gründer und Geschäftsführer der DEXINA GmbH vor ein paar Jahren fragte, wo eigentlich das Leben bleibt, wenn wir arbeiten. Work-Life-Balance war für ihn nicht genug, vielmehr sollte es um LIVE AT WORK (Leben bei der Arbeit) gehen. Dieses Konzept bestimmt heute nicht nur den Alltag der DEXINA-Mitarbeiter, sondern wird als Beratungs-, Coaching- und Entwicklungskonzept auch weiter vertrieben.

Das Ziel von LIVE AT WORK ist es, „Arbeit zu einem Sinnstifter und Freudegenerator“ zu machen, so Sandra Dambacher-Schopf, die Pressereferentin des Unternehmens, die uns durch die DEXINA-Arbeitswelt – sprich modern eingerichtete Open Space-Büros in Böblingen, führte. Es gehe nicht darum, Leben und Arbeiten auszubalancieren, sondern vielmehr zu integrieren und darüber eine emotionale Verbundenheit mit der Arbeit zu schaffen. Und dabei spielen die räumlichen Gegebenheiten eine entscheidende Rolle. Weshalb Räume, nach der DEXINA-Philosophie, auch von innen heraus, aus der Identität des Unternehmens und seiner Menschen heraus entwickelt werden sollten. Am Beginn eines Raumkonzepts steht also die Identitätssuche des Unternehmens. Dann werden die Mitarbeiter nach ihren konkreten Bedürfnissen befragt.

Im Falle von DEXINA selbst beruht die Arbeitswelt auf dem Konzept der Open Spaces, inklusive Gemeinschaftsküche, Kinderbüro, abgeschiedenen Denkerzellen und – das beeindruckte uns mit am meisten – Wänden, die dank einer Spezialfarbe komplett als „Whiteboards“ bis unter die Decke fungieren. Hinzu kommen spezielle statisch aufgeladene Zettel, die sogenannten DEXits, die Dexina mittlerweile in einem eigenen Online-Shop vertreibt und die problemlos auch an den Fenstern haften. Und die Mitarbeiter machen überall ausgiebig Gebrauch von den Möglichkeiten ihrer Kreativität Ausdruck zu verleihen.

Laut Dambacher-Schopf ist die Umsetzung des Konzepts bei DEXINA stark auf Mitarbeiter der Generation Y ausgerichtet, also Mitarbeiter, die sich bedingungslos einsetzen, wenn die Arbeit sinnstiftend ist, die für sich selbst und ihr Tun die Verantwortung übernehmen und die Freiraum zur Selbstverwirklichung beanspruchen – schließlich liegt der Altersdurchschnitt bei DEXINA bei 33 Jahren. Aber Achtung: Die konsequente Umsetzung eines solchen Konzepts bedingt auch, dass es für so machen Mitarbeiter genauso nicht passend ist und in seiner Radikalität auch nicht einfach (er)tragbar. Sicherlich kein Patentrezept für jede Art von Organisation.  Aber vielleicht doch ein Hinweis, wie die konkrete Gestaltung der Arbeitsumgebung im „war for talents“ oder auch im Kampf um den Wissensarbeiter zunehmend wichtig wird. Neben zahlreichen Auszeichnungen, darunter den New Work Award und den German Design Award, zeigt sich der Erfolg des Konzepts für DEXINA nach eigener Aussage unter anderem auch in 400% mehr Initiativbewerbungen, 29 Prozent weniger Krankheitstage und 4 Mal mehr Kindern.

Wer neugierig geworden ist: In diesem Video erläutert Heiner Scholz selbst seine Ideen zu Leben bei der Arbeit:

Was ist ein Team?

Was ist ein Team?
Frauenfußball D-Jugend Berlin

Diese Woche wurde ich in einem Interview für ein neues Projekt gefragt, wie ich ‚Team‘ definiere. Hier die Definition, die mir spontan im Gespräch eingefallen ist (das Interview war in englischer Sprache, daher auch die Definition):

A team is a group of (diverse) persons sharing a goal or even a vision and knowing and trusting each other well enough to also share their individual knowledge and experiences, ideas and creativity, and, not least, their workload.  At its best, a team is a learning organization generating synergy, knowledge and fun and ending up with more than the mere sum of its single parts.

Was meinen Sie? Trifft es das? Sind Sie Teil eines solchen Teams? Was braucht es, damit ein Team sich dahin entwickelt?

Ich freue mich auf Ihr Feedback.

 

Bild: http://www.tip-berlin.de/