Führung

neue GfWM Publikation: Gestaltung der Arbeit in der Zukunft

Beim GfWM Knowledgecamp in Berlin letzte Woche – das übrigens wieder eine wunderbar inspirierende und lebendige Veranstaltung war – wurde eine neue Publikation vorgestellt: Gestaltung der Arbeit in der Zukunft. Neue Antworten im Lichte des Wandels.
Es ist ein kuratiertes Dossier der Fachgruppe Digitale Transformationsprozesse von der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. in Zusammenarbeit mit der Zukunftsallianz Arbeit und Gesellschaft e.V.

Ich selbst durfte mit einem Aufsatz an dieser Publikation mitwirken. Thema: Die Idee der Resonanz – zur Rolle von Organisation und Führung für die Ermöglichung von New Work.

Daneben gibt es vielfältig Artikel zu den psychologischen Aspekten des neuen Arbeitens, zu partizipativem Bauen und Architektur, zu Mediendidaktik und Open Education.

Lassen Sie sich also inspirieren! Die Publikation, deren Startauflage als Print bereits vergriffen ist, kann hier online gelesen oder als PDF heruntergeladen werden.

WMOOC Live Session zu Agile und Wissensmanagement jetzt online

WMOOC Live Session zu Agile und Wissensmanagement jetzt online
WMOOC

Die Aufzeichnung unserer letzten WMOOC Live Session mit Elisabeth Petracs vom österreichischen Telekommunikationsanbieter A1, Finalist bei Exzellente Wissensorganisation 2018, ist nun online (Dauer: 60’54 Min):

Sie wollen endlich einmal live bei einer Live Session im WMOOC dabei sein? Dann einfach (kostenlos und unverbindlich) https://www.oncampus.de/weiterbildung/moocs/wissensmanagement-moocanmelden!

(non)leadership phenomena in collaborative interorganizational networks

(non)leadership phenomena in collaborative interorganizational networks

Heute möchte ich einen Lesetipp geben, und zwar eine Studie von Sigrid Endres und Jürgen Weibler über Führung in kollaborativen Netzwerken. Die beiden Autoren gehen der Frage nach, ob Führung in solchen, a priori nicht-hierarchischen Strukturen, trotzdem entsteht und in welcher Form. Eine interessante Erkenntnis der beiden Autoren: in aufgabenorientierten Kontexten bleibt das Thema ‚Führung‘ in der Regel unbesetzt, in motivational orientierten Kontexten entwickelt sich eine ’shared leadership‘.

Auch wenn die Autoren sich mit interorganisationalen Netzwerken beschäftigen, sind ihre Fragestellungen und Erkenntnisse auch interessant für organisationsinterne Netzwerke wie Communities und Ähnliches. Aber lesen Sie ruhig selbst!

neues Erklär-Video zum Wissensgarten online

Ich freue mich, dass ich Ihnen wieder tolle Erklärvideos der Studierenden der Dualen Hochschule Baden-Württemberg präsentieren darf, die bei mir das Modul Wissensmanagement belegt haben.

Los geht es mit „meinem“ Wissensgarten-Modell, erklärt von Ruben Ebersold. Viel Spaß!

 

Und noch ein „Nachtrag“ zum Blog der letzten Woche: Leider sind wir mit unserem WMOOC nicht unter den Preisträgern des OER Awards (Open Educational Resource). Wir freuen uns aber auf jeden Fall über die Nominierung in den Kategorien „Hochschule“ und „OER Geschäftsmodell“, die bei fast 90 Bewerbungen schon ein toller Erfolg ist und uns in Sachen ehrenamtliches Engagement weiter motiviert.

Was ist ein Wissensmanager?

Was ist ein Wissensmanager?
kletterhilfe

Gestern habe ich ein schönes neues Wort gelernt, und zwar von einem Schweizer Studierenden in meinem Wissensmanagement-Modul an der Universität Duisburg-Essen. Er sprach in seinem Vortrag von einem „Gelingensunterstützer“. Das gefällt mir.

Ein Wissensmanager (oder auch eine Führungskraft, weil jede Führungskraft ist per se auch Wissensmanager?) ist ein Gelingensunterstützer für gute Wissensarbeit und für kollektives und organisationales Lernen.

Was meinen Sie zu dieser Definition? Wer von Ihnen findet sich hier als Wissensmanager wieder?

 

Bildquelle: www.erlebnisgeschenke.de

Orientierungslos

Orientierungslos
Shanghai Wegweiser

In den letzten Wochen habe ich einige Inhouse-Seminare bei unterschiedlichsten Organisationen sowohl der Privatwirtschaft als auch des öffentlichen Sektors gegeben. Alle legten einen Schwerpunkt auf persönliches Wissensmanagement bzw. eine Art bottom-up empowering des einzelnen Wissensarbeiters.

Dagegen ist nun nichts einzuwenden. Meine Lieblings- (und auch eigene) Definition von Wissensmanagement ist ja auch, dass Wissensmanagement förderliche Rahmenbedingungen für produktive Wissensarbeit gestaltet. D.h. im Mittelpunkt steht die Wissensarbeit und damit der (einzelne) Wissensarbeiter. Eine Befähigung zur produktiveren Wissensarbeit ist also ein wesentliches Element dieses Rahmens. Aber ein Rahmen besteht nicht aus nur einem Element – wäre doch ganz schön löchrig, gell?

Mich beschleicht zunehmend das ungute Gefühl, dass Organisationen sich – nach wie vor – scheuen, das dicke Brett eines echten organisationalen Wissensmanagements zu bohren und stattdessen versuchen ganz smart den Ball an die Mitarbeiter zu spielen. Nach dem Motto: Wenn jeder für sich ein gutes Wissensmanagement macht, dann passt es auch für die Organisation.

Nun ist aber bekanntermaßen eine Organisation mehr als die Summe ihrer Mitglieder. Und persönliches Wissensmanagement stößt ohne ein kompatibles organisationales allzu rasch an seine Grenzen.

Und das merke nicht nur ich als bekennende WM-Strategie-Predigerin, sondern auch die Mitarbeiter selbst. In allen Seminaren der letzten Wochen wurde nämlich ein organisationsweiter Orientierungsrahmen in Sachen Wissensmanagement schmerzlich vermisst und deutlich eingefordert. Ob diese Forderung nun aber auch an der richtigen Stelle gehört wird…? Die Führungskräfte waren bei allen Trainings sehr dünn gesät.

 

P.S.: Eine Lernende Organisation ist auch mehr als eine Organisation, die ihren Mittgliedern ermöglicht individuell zu lernen, oder etwa nicht?

 

Neues White Paper zu Wirkungsmessung im Wissensmanagement veröffentlicht

Neues White Paper zu Wirkungsmessung im Wissensmanagement veröffentlicht
Abgepacktes Wissen

Im Rahmen meiner Zusammenarbeit mit der DGQ, der Deutschen Gesellschaft für Qualität, habe ich ein weiteres DGQ White Paper veröffentlicht. Dieses Mal geht es um die (Un-)Möglichkeiten zur Wirkungsmessung im Wissensmanagement – natürlich vor dem aktuellen Hintergrund der ISO 9001:2015, aber nicht nur. Schauen Sie mal rein!

Und falls Sie mein erstes DGQ White Paper darüber, warum Lessons Learned (nicht) funktionieren verpasst haben, hier ist es.

Und schließlich, falls Ihnen diese White Papers Spaß machen: Bald wird es ein drittes in dieser kleinen Reihe geben, dieses Mal zum Thema Community.

Viel Spaß beim Lesen an einem hoffentlich entspannten und sonnigen Tag der Arbeit.

Ihre Gabriele Vollmar

Freiwiligkeit motivieren

Freiwiligkeit motivieren
Ehrenamt

Peter Drucker war schon in den 80er Jahren überzeugt: „In der Wissensgesellschaft gibt es nur Freiwillige.“

Nehmen wir diese Aussage nun einmal ernst und stellen uns die Frage: Was motiviert Freiwillige?

Motivationsfaktoren für freiwilliges Engagement sind:

  • Sinnhaftigkeit der Tätigkeit (Wozu?)
  • Wertschätzung
  • Soziale Interaktion
  • Selbstbestimmung
  • Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung
  • Möglichkeiten zur Mitgestaltung (z. B. der Strategie)

Übertragen auf das Wissensmanagement einer Organisation bedeutet dies:

  • Ziele und Nutzen sind klar (kommuniziert) und wahrnehmbar und persönlich erfahrbar.
  • Die Führungskräfte schätzen das Wissen ihrer Mitarbeiter sowie deren Bereitschaft, dieses Wissen in der Organisation einzubringen. Und sie bringen diese Wertschätzung deutlich zum Ausdruck.
  • Wissensmanagement verlangt nicht nur Wissen in Datenbanken o.ä. zu dokumentieren, sondern bietet Raum und Anlässe für Interaktion und Kommunikation (unmittelbaren Wissensaustausch).
  • Der Mitarbeiter kennt die Rahmenbedingungen für seine Wissensarbeit, kann sich in diesem Rahmen aber weitgehend selbstbestimmt bewegen.
  • Wissensmanagement unterstützt die persönliche Entwicklung.
  • Wissensmanagement wird partizipativ gestaltet.

Vielleicht sind diese Faktoren nachhaltiger wirksam als viele Anreizsysteme?

 

Bild: Stiftung Naturschutz Berlin

Mehr Demokratie!

Diese Woche erreichte mich eine Meldung der GfWM, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

Studie zu innovationsförderlichen Arbeitswelten: Überraschend starker Wunsch nach Freiheit und Demokratie

Eine aktuelle Befragung im Auftrag der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM), der ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e.V. (ZAAG) und des Personaldienstleisters Hays zeigt, was Berufstätigen wichtig ist, um in ihrem Arbeitsumfeld innovativ zu sein. Die Studie wurde am heutigen Dienstag in Berlin vorgestellt.

Berlin/Frankfurt, 04.10.2016. Der Ruf nach freiheitlichem Arbeiten ist in Deutschland stark: Zwei von drei Berufstätigen wollen mehr Freiheit und Souveränität bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Zudem wünschen sie deutlich mehr Demokratie: Drei von vier würden ihr Engagement erhöhen, wenn sie über neue Produkte und Entwicklungen mitentscheiden dürften. Und 80 Prozent meinen, dass mit einer stärkeren Teilhabe an firmenrelevanten Entscheidungen die Produktivität ihres Unternehmens steigen würde. Stärker Einfluss nehmen möchten Berufstätige auch beim Thema Führung: 85 Prozent der Befragten möchten schlechte Führungskräfte gerne abwählen, 70 Prozent möchten Führungskräfte nur auf Zeit wählen. Aus gutem Grund: Vier von zehn Berufstätigen finden, dass die Führungskräfte in ihrem Unternehmen Veränderungen blockieren und neue Ideen abprallen lassen. Dies sind die Kernergebnisse einer empirischen Befragung von knapp 1.200 Berufstätigen, die die TU München im Auftrag der ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft, der Gesellschaft für Wissensmanagement und des Personaldienstleisters Hays durchgeführt hat.

In Sachen Freiheit zählen für die befragten Berufstätigen ihre individuellen Freiheitsräume deutlich mehr als strukturelle innerhalb ihrer Organisation. So erzielen die freie Wahl von Arbeitszeit und -ort, Vertrauen in die Mitarbeiter und Freiheit für den eigenen Stil stärkere Zustimmungen als flexible Organisationsstrukturen. Neben der Einflussnahme auf ihre eigenen Arbeitsbedingungen erwarten die Befragten vor allem eine Stärkung der Experimentierkultur in ihrem Unternehmen, um innovativer zu agieren.

„Damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Potenziale optimal einbringen können, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Die Befragung zeigt, dass es hier noch viel Nachholbedarf hinsichtlich freiheitlicher und partizipativer Konzepte gibt. Gleichwohl existiert eine Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme, wenn insbesondere Einflussnahme auf eigene Arbeitsbedingungen, auf Vertrauen basierende Führung oder individuelle Experimentierräume gefordert werden“, führt Dr. Stefan Rehm, Präsident der GfWM, aus.

Thomas Sattelberger, Vorstandsvorsitzender der ZAAG ergänzt: „Es ist höchste Zeit, mit neuen Arbeits- und Führungsformen zu experimentieren. Althergebrachte Hierarchien, eine antrainierte Kultur der Abhängigkeit und unflexible Arbeitsprozesse behindern Innovation und Veränderungsgeist. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, braucht es mehr Freiheit und Partizipation in deutschen Unternehmen.“

Für die Studie befragte der Lehrstuhl für Strategie & Organisation der Technischen Universität München im Februar insgesamt 1.180 Berufstätige im Alter von 16 bis 65 Jahren über Branchen, Unternehmensgrößen und Positionen hinweg. Im Rahmen der Online-Befragung bewerteten sie, welche Dimensionen und Kriterien ein innovatives Arbeitsumfeld auszeichnen.

Zum Download der Studie.