Shanghai Journal 3

Kartenspieler Shanghai

Leiden wir an einer Art post-kolonialer Wissensvorsprungs-Arroganz?

Während des heutigen Workshops hat sich eine interessante Diskussion zum „cross-cultural knowledge sharing“ entspannt, während derer – interessanterweise zunächst die nicht-chinesischen, nach Shanghai entsandten internationalen Mitarbeiter – feststellten, dass Energie hauptsächlich in den Wissenstransfer von Deutschland aus in die Niederlassungen, vornehmlich die in Asien, fließe und die Strukturen und Prozesse auch hauptsächlich darauf ausgerichtet seien, nicht aber auf einen Wissenstransfer in die andere Richtung, also aus den Niederlassungen nach Deutschland bzw. in andere Standorte. Dies trifft keineswegs nur auf dieses Unternehmen zu, sondern meiner Erfahrung nach auf viele internationale Unternehmen (und auch nicht nur auf die mit Zentrale in Deutschland).

Dies rührt sicher aus einer Anfangszeit her, in der die hiesigen Niederlassungen in erster Linie als günstige Produktionsstandorte gegründet wurden und erst einmal vor allem Wissen aufgebaut werden musste. Doch übersieht eine Konzernmutter wohl oft – ähnlich einer realen Mutter – dass das Kind inzwischen gereift und herangewachsen ist und nicht nur selbstständig agieren kann, sondern auch selbst Wissen entwickelt, das für das Gesamtunternehmen wertvoll sein kann – wenn man es denn (an)erkennt, verbreitet und nutzt.   

Überhaupt, die Konzernmutter „gluckt“ relativ häufig, um bei dem Vergleich mit einer realen Mutter zu bleiben: So besteht oft die Überzeugung, dass Wissenstransfer nur über den Hub „Mutter“ funktionieren kann, nicht aber unmittelbar zwischen den Niederlassungen. Und wenn es um das Lösen von lokalen Problemen geht, übernimmt dies allzu häufig ein deutscher Experte. Dies hat zwei potenzielle Nachteile: Zum einen ist diese „deutsche“ Lösung oft dem lokalen Kontext nicht angemessen. Zum anderen werden die Niederlassungen in einer gewissen Abhängigkeit gehalten. Besser wäre es, der deutsche Experte würde die lokalen Experten bei einer eigenen Problemlösung unterstützen und anleiten anstatt zu versuchen, das Problem an ihrer Stelle zu lösen – auch wenn das einem deutschen Ingenieur sicherlich schwer fallen mag.

Und noch ein Gedanke zum Abschluss: Sicherlich hat die hohe Fluktuation gerade in den asiatischen Ländern viele Gründe, das große Angebot auf dem Arbeitsmarkt, Mentalität usw. Eventuell leider wir hier aber auch an einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Weil wir die Kollegen in Asien bewusst „kurz halten“, sind diese auch bereit zu wechseln, weil sie sich in einer anderen Organisation gegebenenfalls nicht nur ein höheres Gehalt, sondern auch bessere Entwicklungsmöglichkeiten als Wissensarbeiter erhoffen. Wäre doch möglich, oder?

Fortsetzung folgt.

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