Stellen Sie sich einen Ort vor, an dem Wissen nicht in starren Archiven liegt, sondern lebendig ist und sich ständig weiterentwickelt. Mit dem „Knowledge Enabling Framework“, auch bekannt als „Wissensgarten“, wollte ich genau das veranschaulichen. Ich habe dieses Konzept entwickelt, um zu zeigen, dass es im Wissensmanagement nicht um das Wissen selbst als abstraktes Produkt geht, sondern um den Umgang damit, also die Wissensarbeit.
In diesem Modell ist Wissensarbeit kein linearer Prozess mit klar abgegrenzten Prozessphasen oder -schritten, sondern ein mehr oder weniger fluides Ineinandergreifen und Zusammenwirken von mehr oder weniger bewussten wissensbezogenen Tätigkeiten: Wissen wird angewandt, z . B. in einem Prozess, d.h. es wird in Handlung umgesetzt. Mit jeder Anwendung vergrößert sich das – zunächst individuelle – Erfahrungswissen, wir lernen dazu, neues Wissen entsteht. Neues Wissen wird, im Sinne einer produktiven und das heißt nicht solipsistischen Wissensarbeit transferiert, direkt im interpersonalen Austausch oder indirekt über Kodifizierung und Dokumentation. Dann kann es, gewissermaßen auf einer breiteren Handlungsbasis, wieder zur Anwendung kommen.
Warum ein Garten?
Das Bild des Gartens steht für ein organisches Organisationsverständnis, das sich vom mechanistischen Taylorismus abgrenzt. Organische Organisationen sind intelligent. Sie erkennen Umweltveränderungen und leiten notwendige Systemanpassungen ab. Der Garten steht somit für die lernende Organisation und das Knowledge-Enabling-Framework.
Der Garten steht als Analogie für das Organische und Lebendige, also für die Leitidee einer Lernenden Organisation. Er steht auch für den Grundgedanken des Knowledge Enabling Frameworks. So gestaltet ein Gärtner ausschließlich Rahmenbedingungen für das Wachstum seiner Pflanzen, den Wachstumsprozess selbst kann er somit nur indirekt beeinflussen, nicht direkt steuern oder vorhersagen. Genau dies gilt auch für Wissensarbeit
Die bildhafte Übertragung abstrakter Gedanken in einen sinnlichen Kontext befreit die Fantasie und fördert Assoziationen (z. B.: Warum kein Zaun? Wer sind die „Schnecken“?). Im Unterschied zu abstrakten Grafiken ermöglicht dieses Bild eine tiefere Beschäftigung und ein schnelles, intuitives Verständnis komplexer Sachverhalte.
Das Bild ist bewusst nicht detailliert gestaltet („low perceived finishedness“), um Freiraum für die spezifische Interpretation der Organisation zu lassen. Die Deutung obliegt dem Betrachter oder einem gemeinsamen Aushandlungsprozess.
Das Bild dient nicht dem Staunen, sondern als Einladung zum Weiterspinnen. Schließlich sollen Emotionalität und Ästhetik Lust machen, sich auf Wissensmanagement und die lernende Organisation einzulassen.
Organisation & Prozesse:
Wissen wird in der Regel in Prozessen angewendet. Daher müssen Prozesse in der Organisation wissensorientiert gestaltet werden, damit Wissen und Informationen dort zur Verfügung stehen, wo sie im Prozess benötigt werden – und damit auch im Prozess entstandenes Wissen möglichst effizient genutzt werden kann.
Zu einer solchen Gestaltung gehört es, Werkzeuge des Wissensmanagements, die die Anwendung von Wissen im Prozess unterstützen, bestmöglich zu integrieren, um Mehraufwände zu reduzieren.
Dazu gehört auch, prozessspezifische Wissensmanagement-Prozesse zu etablieren, zum Beispiel systematische und zielgerichtete Prozesse des Wissenstransfers in Expert Debriefings oder Lessons Learned.
Schließlich gilt es, die Organisation mit ihren Strukturen und Kommunikationswegen wissensorientiert zu gestalten. Dies kann beispielsweise durch Communities of Practice und ähnliche Organisationsformen geschehen, die eine weitere Schicht – eine Wissensschicht – innerhalb der bestehenden Organisation etablieren.
Zudem berührt die Frage der Organisation auch die nach der Organisation des Wissensmanagements selbst, also deren aufbauorganisatorische Verortung und Rollen.
Strategie
Damit Wissensmanagement nicht zum Selbstzweck wird, sondern nachhaltig die Unternehmung in der Erreichung ihrer Ziele unterstützt, damit Organisation und Prozesse zielgerichtet gestaltet werden und damit sich ganz grundlegend die Frage nach dem notwendigen relevanten Wissen für die Unternehmung (jetzt und in der Zukunft) beantworten lässt, muss Wissensmanagement strategisch eingebunden und selbst als strategisches Thema zur Erreichung der Unternehmensziele verstanden werden.
Ohne klare Ziele und konkrete Nutzenerwartungen kein Erfolgs-Controlling und damit langfristig keine echte Steuerung.
Mensch & Kultur
Der Wissensarbeiter steht im Mittelpunkt, da er Wissen trägt, durch Handeln manifestiert und als Generator und Innovator neu schafft. Folglich müssen förderliche Rahmenbedingungen den Menschen in seinem Umgang mit Wissen unterstützen. Dies umfasst sowohl eine Anwenderorientierung bei Prozesskonzeptionen als auch Fragen zur nachhaltigen Motivation und Führung von Wissensarbeitern.
Menschen bedeuten Kultur – Bright und Parkin sprechen vom „So machen wir das hier.“ Nach Schein besteht Organisationskultur aus drei Schichten:
- Oberfläche: Sichtbare Verhaltensweisen, Artefakte und Erzeugnisse wie das grafische Erscheinungsbild, die Arbeitsplätze, Rituale und Mythen.
- Mitte: kollektive Werte, die das Mitarbeiterverhalten bestimmen.
- Tiefe: unbewusste Grundannahmen zur Reaktion auf die Umwelt, die aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung nicht hinterfragt oder wahrgenommen werden.
Die Organisationskultur wird vor allem durch tiefe Grundannahmen, die sich aus geteilten Erfahrungen ergeben, bestimmt. Sie ist nur langsam veränderbar. Konsequent positiv erlebter Wissensaustausch generiert Werte wie Vertrauen, die sich im Verhalten zeigen. Ein bloßes Leitbild reicht nicht aus, denn Kultur ändert sich nur durch gelebte Praxis. Führungskräfte sind hier der Schlüssel, da sie durch ihr eigenes Handeln Muster prägen. Sie müssen daher für ihre Verantwortung im Wissensmanagement sensibilisiert werden und wissensförderliche Rahmenbedingungen als wesentlichen Teil ihrer Aufgabe verstehen.
Der Kulturaspekt ist für Wissensmanagement von entscheidender Bedeutung, da dieses auf Freiwilligkeit basiert. Wissensarbeit lässt sich weder erzwingen noch ohne effektive Kontrollen sanktionieren, da sie im Kopf geschieht.
Eine wissensförderliche Kultur ist in erster Linie eine Ermöglichungskultur. Sie eröffnet sinnstiftende Perspektiven und Möglichkeitsräume und setzt auf das Vertrauen ihrer Mitglieder. Dies spiegelt ein gewandeltes Führungsverständnis wider: weg von „Plan – Delegate – Check – Reward/Penalize„, hin zu „Enable – Support – Assess – Value„.
Infrastruktur
Und schließlich braucht Wissensmanagement auch Werkzeuge, sozusagen eine praktikable Grundausstattung. Dazu gehören nicht nur die IT-Tools, sondern auch die physische Infrastruktur, also Arbeitsplätze, Besprechungsräume, Kaffeeküchen usw. Auch hier kann und sollte Wissensmanagement gestaltet werden.
Einsatzmöglichkeiten
Das dem Wissensgarten zugrundeliegende „Knowledge Enabling Framework” unterstützt die Strategieentwicklung, indem es Handlungsfelder über seine verschiedenen Dimensionen bewusst macht. Mögliche Fragen sind:
- Ist Wissensmanagement bei uns strategisch ausgerichtet und eingebunden?
- Wie fördern wir Akzeptanz und Motivation seitens der Mitarbeiter?
- Ist unsere Kultur wissensförderlich bzw. haben wir uns auch normative Ziele gesetzt, um diese Kultur zu verändern?
- Sind unsere Führungskräfte bereit mitzuwirken?
- Unterstützen wir unsere Prozesse ausreichend?
- Haben wir eine solide Wissensmanagement-Organisation etabliert?
- Haben wir die passenden Werkzeuge implementiert? Werden diese genutzt?
Der Wissensgarten fördert zudem ein gemeinsames Verständnis von WM als bewusste Gestaltung von Rahmenbedingungen und unterstützt somit dessen Einführung. In Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften regt er Diskussionen an, schafft Bewusstsein für die Wesensart von WM und sensibilisiert für die jeweilige eigene Rolle.
Quellen
Bright, D., Parkin, B.: Human Resource Management – Concepts and Practices. Business Education Publishers Ltd. 1997. S. 13
Schein, Edgar: Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. San FranciscoS. 9