Age of Experts?

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Age of Experts?
einstein - ein anerkannter und bewunderter Experte

Wir leben in wissensintensiven Zeiten und damit, so sollte man annehmen, quasi automatisch in einer Hochzeit des Expertentums und der Experten. Aber ist das tatsächlich so?

Einerseits ja, denn rein quantitativ betrachtet, sind wir jederzeit und überall umzingelt von Experten zu allen möglichen relevanten und irrelevanten Themen. Denken Sie nur an die in Dauerschleife laufenden Informationssendungen und Talk Shows. Doch kommen dort tatsächlich Experten zu Wort oder eher Expertendarsteller? Also Menschen, denen es teilweise perfekt und unterhaltsam gelingt, ihre mehr oder oft auch weniger vorhandene Expertise in schnittige und medienkonforme 10-Sekunden-Schnipsel zu packen. Wobei allzu oft nur Allgemeinplätze übrig bleiben oder die Grunderkenntnis, dass die Dinge halt schon recht komplex seien. Aha, denken wir da, das weiß ich auch ohne den Experten.

So entwertet diese Inflation von (Schein-)Experten zunehmend das eigentliche und in wissensintensiven Zeiten tatsächlich so notwendige Expertentum.

Und daran tragen wir selbst unseren Anteil, denn wollen wir nicht unterhalten werden? Simplify als Motto? Schon Max Weber stellte vor 100 Jahren fest, dass die Frucht vom Baum der Erkenntnis „aller menschlichen Bequemlichkeit unwillkommen“ sei. Und Einstein mahnte zwar, die Dinge einfach zu machen, aber eben nicht einfacher als sie nun mal sind.

Auf der einen Seite, nennen wir sie im klassischen Wissensmanagement-Jargon die Wissensnehmer, haben wir also den Ruf nach größtmöglicher Einfachheit (eventuell sogar gepaart mit dem Wunsch nach Unterhaltung).

Auf der anderen Seite, der der Wissensgeber, haben wir die Experten-Inflation, die diesem Wunsch nur zu bereitwillig nachkommt und dafür auf einen echten Wissenstransfer, echte Möglichkeiten zur Lehren und zu Lernen, Verständnis zu schaffen und Horizonte zu erweitern verzichtet.

Auf der Seite der Wissensgeber haben wir aber auch die Experten-Elite, die es keineswegs für notwendig erachtet die Anforderungen der Wissensnehmer zu berücksichtigen. Auch hier findet ein echter Wissenstransfer, ein echtes Lernen – wenn auch aus anderen Gründen – nicht statt.
Kürzlich war ich, wie die regelmäßigeren Leser meines Blogs bereits wissen, für einen Kunden in Shanghai, um in der dortigen Niederlassung des Unternehmens die lokalen Experten – in diesem Fall offizielle Teilnehmer einer Fachlaufbahn im Unternehmen – in Sachen erfolgreichem Wissenstransfer zu trainieren. Natürlich haben wir auch darüber gesprochen, wie der Transfer aus der deutschen Zentrale nach China denn so funktioniere. Und allzu oft war der Eindruck, dass die deutschen Experten ihre deutschen Lösungen präsentieren, ohne sich zu bemühen, diese kritisch zu hinterfragen und ggf. an einen spezifisch chinesischen Kontext anzupassen, und dass Ideen, Meinungen, Rückmeldungen, Erfahrungen aus China nicht gehört werden. Wir die Experten, die anderen unreife „Schüler“, diese Einstellung scheint, bewusst oder unbewusst, bei vielen vorzuherrschen.

Vielleicht ist es ja aber auch gar keine grundsätzliche Hybris der Experten, sondern ein vielfältiges Unvermögen:

  • mangelnde Kompetenz in der Vermittlung (auch komplizierter und komplexer) Sachverhalte
  • zu wenig Zeit, Dinge gemeinsam zu entwickeln, zu hinterfragen, anzupassen
  • zu wenig Zeit, damit beim Empfänger Verständnis auch reifen kann
  • mangelnde Motivation für einen echten Transfer, weil seitens der Führung nicht wahrnehmbar wertgeschätzt (entsprechende zeitliche Freiräume wären ein Zeichen einer solchen Wertschätzung)

Es geht also, mal wieder, um das Gestalten förderlicher Rahmenbedingungen für Wissensarbeit. Und dabei genügt es nicht, wenn das Wissensmanagement über Gelbe Seiten oder vergleichbare Tools Experten sichtbar macht, Das ist nur der allererste, kleinste und einfachste Schritt.

 

Bild: Media 1 faz.net

WMOOC – Danke und wir sehen uns im September

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WMOOC – Danke und wir sehen uns im September
WMOOC

Liebe Unterstützer  und Fans unseres Wissensmanagement MOOC 2016 (MOOC = freier Online-Kurs),

Dirk und ich sagen Danke für die zugesagte Unterstützung und das konstruktive Feedback. Leider haben wir unser Finanzierungsziel knapp nicht erreicht. Weil wir das Projekt aber selbst so spannend finden, werden wir den MOOC trotzdem ab Herbst diesen Jahres durchführen. Eine Anmeldung wird ab Juli möglich sein, dann verraten wir auch das Curriculum, an dem wir eifrig basteln (Vorschläge und Ideen sind willkommen). Also, einfach diesen Blog im Auge behalten, wenn Ihr informiert werden möchtet, wann es konkret losgeht.

Wir freuen uns darauf. Bis dahin…

Transparentes Gärtnern – Zukunft der (Wissens)Arbeit?

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Nun gab es länger nichts Neues mehr in meinem Blog – ich war im Urlaub. Und wie es im Urlaub so ist, frau kommt mal wieder zum Lesen. Und da bin ich über zwei interessante Dinge gestolpert, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

Die – zahlreichen und aufwändigen – Sportstätten, die in London für die Olympischen Spiele 2012 gebaut wurden, wurden 4 Monate vor (!) Termin fertiggestellt und blieben dabei auch noch deutlich unter dem veranschlagten Budget. Im Gegensatz zu anderen, vergleichbaren Großprojekten (wir denken mal an den Berliner Flughafen, Stuttgart 21 oder die Elbphilharmonie) hat der deutsche (hört, hört) Projektmanager permanent den Status einschließlich aller Risiken transparent in eine breite Öffentlichkeit (nun ja, im Grunde ist diese breite Öffentlichkeit bei öffentlichen Projekten ja der eigentliche Sponsor, also der wichtigste Stakeholder, oder nicht?) kommuniziert. Transparenz und offene Kommunikation führen also zu Effizienz und Effektivität anstatt diese zu be-, verhindern?

Und noch ein weiteres Apercu zum großen Thema „neues Arbeiten, neues Führen“: Die Frankfurter Sonntagszeitung hat an den Beispielen Hillary Clinton und Angela Merkel die Frage nach einem weiblichen Politikstil gestellt und dabei das Agieren unserer Kanzlerin mit dem Gärtnern verglichen (was mich als Autorin des Buches Knowledge Gardening, in dem der Manager als Gärtner gefordert wird, natürlich sehr freut). Ich zitiere: „Sylke Tempel hat das in der ZEIT auf die Formel „Decisions versus Dynamics“ gebracht. Damit meinte sie, dass männliche, autokratische Politiker in einer anarchisch-chaotischen Welt versuchen, mit wuchtigen Entscheidungen Macht zu demonstrieren, die sie nicht mehr haben – während sich weibliche Politik auf das Steuern und Einhegen von Dynamiken verlegt, die sich im Kern nicht ändern lassen. Man könnte sagen, Gärtnern statt Gesten.“

Nun muss man diesen anderen Führungsstil nicht mit (biologischen) Geschlechtern gleichsetzen, vielleicht ist es eher ein „Mechanik versus Organisch“? Aber wie dem auch sei, Fragen der Führung sind für die Zukunft produktiver Wissensarbeit entscheidend. Und wie man an den politischen Entwicklungen (Brexit, Trump etc.) aktuell sieht, stellt sich dabei nicht nur die Frage nach der Reife der Führenden, sondern auch der Geführten. Wie bereit sind wir für die neue Art von Führung tatsächlich?

Shanghai Journal 3

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Shanghai Journal 3
eigenes Foto

Leiden wir an einer Art post-kolonialer Wissensvorsprungs-Arroganz?

Während des heutigen Workshops hat sich eine interessante Diskussion zum „cross-cultural knowledge sharing“ entspannt, während derer – interessanterweise zunächst die nicht-chinesischen, nach Shanghai entsandten internationalen Mitarbeiter – feststellten, dass Energie hauptsächlich in den Wissenstransfer von Deutschland aus in die Niederlassungen, vornehmlich die in Asien, fließe und die Strukturen und Prozesse auch hauptsächlich darauf ausgerichtet seien, nicht aber auf einen Wissenstransfer in die andere Richtung, also aus den Niederlassungen nach Deutschland bzw. in andere Standorte. Dies trifft keineswegs nur auf dieses Unternehmen zu, sondern meiner Erfahrung nach auf viele internationale Unternehmen (und auch nicht nur auf die mit Zentrale in Deutschland).

Dies rührt sicher aus einer Anfangszeit her, in der die hiesigen Niederlassungen in erster Linie als günstige Produktionsstandorte gegründet wurden und erst einmal vor allem Wissen aufgebaut werden musste. Doch übersieht eine Konzernmutter wohl oft – ähnlich einer realen Mutter – dass das Kind inzwischen gereift und herangewachsen ist und nicht nur selbstständig agieren kann, sondern auch selbst Wissen entwickelt, das für das Gesamtunternehmen wertvoll sein kann – wenn man es denn (an)erkennt, verbreitet und nutzt.   

Überhaupt, die Konzernmutter „gluckt“ relativ häufig, um bei dem Vergleich mit einer realen Mutter zu bleiben: So besteht oft die Überzeugung, dass Wissenstransfer nur über den Hub „Mutter“ funktionieren kann, nicht aber unmittelbar zwischen den Niederlassungen. Und wenn es um das Lösen von lokalen Problemen geht, übernimmt dies allzu häufig ein deutscher Experte. Dies hat zwei potenzielle Nachteile: Zum einen ist diese „deutsche“ Lösung oft dem lokalen Kontext nicht angemessen. Zum anderen werden die Niederlassungen in einer gewissen Abhängigkeit gehalten. Besser wäre es, der deutsche Experte würde die lokalen Experten bei einer eigenen Problemlösung unterstützen und anleiten anstatt zu versuchen, das Problem an ihrer Stelle zu lösen – auch wenn das einem deutschen Ingenieur sicherlich schwer fallen mag.

Und noch ein Gedanke zum Abschluss: Sicherlich hat die hohe Fluktuation gerade in den asiatischen Ländern viele Gründe, das große Angebot auf dem Arbeitsmarkt, Mentalität usw. Eventuell leider wir hier aber auch an einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Weil wir die Kollegen in Asien bewusst „kurz halten“, sind diese auch bereit zu wechseln, weil sie sich in einer anderen Organisation gegebenenfalls nicht nur ein höheres Gehalt, sondern auch bessere Entwicklungsmöglichkeiten als Wissensarbeiter erhoffen. Wäre doch möglich, oder?

Fortsetzung folgt.

Shanghai Journal 2

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Shanghai Journal 2
Shanghai Wegweiser

Heute hatte ein Teilnehmer an meinem Workshop hier in Shanghai – übrigens ein mexikanischer Mitarbeiter, der für den deutschen Automobilzulieferer für drei Jahre in Shanghai sein wird – einen interessanten Gedanken:
Hinsichtlich Unterschieden zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern sprachen wir über die nach Raymond Cattell unterschiedlich ausgeprägten Anteile an so genannter kristalliner oder fluider Intelligenz. Die kristalline Intelligenz wird nach der Zweikomponententheorie vor allem durch erlerntes Faktenwissen, aber auch durch Erfahrung, Erinnerung und einen umfangreichen Wortschatz ausgemacht und ist bei älteren Menschen ausgeprägter. Die fluide Intelligenz steht für die Plastizität des Gehirns, d.h. Flexibilität, Kreativität, logisches Denken sowie schnelles Erfassen und Anpassen werden ihr zugeordnet. In der Regel ist die fluide Intelligenz bei jüngeren Menschen stärker ausgeprägt. Sie ist auch gewissermaßen angeboren, währen die kristalline Intelligenz sich über Lernprozesse ein Leben lang entwickelt.

Nun die Überlegung aus dem Workshop:
Sind unterschiedlich ausgeprägte Anteile an kristalliner du fluider Intelligenz auch abhängig von der jeweiligen Kultur, vor allem von der Art der Sozialisierung und Bildung bzw. Erziehung. D.h. weisen Menschen, die in einer Kultur sozialisiert wurden, in der – platt gesprochen – Auswendiglernen von Faktenwissen im Vordergrund steht, einen höheren Anteil an kristalliner Intelligenz auf als Gleichaltrige, die in einer Kultur sozialisiert wurden, in der das eigene Ausprobieren und Entwickeln von Gedanken im Vordergrund steht? Und weisen letztere dann auch einen höheren Anteil an fluider Intelligenz auf?

Eine spannende Frage, finden Sie nicht auch?

Fortsetzung folgt.

Shanghai Journal 1

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Shanghai Journal 1
shanghai

Heute war mein erster Workshop-Tag hier in Shanghai. Ich bin hier, um die Mitarbeiter am chinesischen Standort eines deutschen Automobilzulieferers in persönlichem Wissensmanagement und vor allem effektivem Wissenstransfer zu schulen. Das Workshop-Konzept hierzu ist in Deutschland entstanden und mit den dortigen Mitarbeitern erprobt. Ich war also reichlich nervös, um ehrlich zu sein, ob dieses Konzept auch im chinesischen Kontext mit ausschließlich chinesischen Teilnehmern funktionieren wird.

Hier meine (ersten) Erfahrungen:

Workshop-Teile, in denen eine Frage an das Plenum gestellt wird und Einzelne mit ihrer Meinung hervortreten müssten, funktionieren nicht. Die gleiche Frage als Kleingruppenarbeit gestellt, an deren Ende ein Mitglied der Gruppe das gemeinsame Arbeitsergebnis präsentiert funktionieren hingegen gut. Nicht weiter überraschend, oder?

Überraschender war da schon, dass ein sehr großes Interesse am Thema Wissensmanagement besteht (beide angebotene Termine waren sehr schnell komplett ausgebucht und das Training soll mit lokalen Trainern auch nach meiner Abreise weiterhin angeboten werden). Die Teilnehmer sind sehr neugierig und haben ein durchaus differenziertes Konzept von ‚Wissen‘. Die These, dass neben Dokumentation vor allem Kommunikation und (persönliche) Interaktion wesentlich sind, stößt auf spontane Zustimmung und wenig Erstaunen. Trotz zahlreicher Restriktionen hinsichtlich der im Internet verfügbaren Informationsquellen (Google und Youtube beispielsweise sind nicht verfügbar, Wikipedia erstaunlicherweise ist nicht bekannt), ist die Informationsakquise über offene Quellen im Internet, wie z. B. MOOCs und TED, viel weiter verbreitet als in Deutschland und wird als Instrument eines persönlichen Wissensmanagements mit hoher Priorität genannt. Überhaupt das persönliche Wissensmanagement: Das Selbstverständnis als Wissensarbeiter mit einer eigenen Verantwortung hinsichtlich des individuellen Wissenskapitals ist deutlich ausgeprägter als ich das aus europäischen Organisationskontexten kenne.

Ach ja, und schließlich das Dauerthema „Wissen ist Macht“. Hier erntete ich eher bemitleidende oder unverständige Blicke: „But Gabriele, people DO want to share knowledge. It is only about adequate tools and structures.“. Na, dann…

Fortsetzung folgt.

 

(Bildquelle: destructivepixels.com)